DAF externalisé & management de transition
Le pilotage financier régulier de l’entreprise, sans les coûts fixes d’une direction financière interne à temps plein.
Récurrent, d’un à plusieurs jours par semaine
Découvrir ce formatConseil · Business · Management · Booster
La direction financière ne dépend pas du secteur. Elle dépend du pilote.
Direction financière externalisée, diagnostic et accompagnement stratégique pour les dirigeants de PME et d’ETI, notamment multi-sites : de l’analyse stratégique au pilotage opérationnel.
Aligner · Piloter · Rentabiliser
Trajectoire pilotée
- Trésorerie ▲ suivie
- Marge ▲ lisible
- BFR ▼ maîtrisé
Ordre du jour CODIR
- Clôture mensuelle à J+8
- Trésorerie prévisionnelle à 13 semaines
- Budget vs réel
- Marge par site
- EBITDA
- BFR & délais clients
- Plan à 3-5 ans
- Reporting board
- Relations bancaires
- Valorisation
Pilotage 360°
Transformer la stratégie en performance mesurable et en rentabilité durable.
L’approche est simple : aligner vision stratégique, performance opérationnelle et pilotage financier pour améliorer durablement la rentabilité.
Ce que l’on vous apporte concrètement
- 01Diagnostic stratégique et financier rapide pour identifier les leviers de rentabilité et les risques critiques.
- 02Mise en place de KPI pertinents et pilotage de la performance pour donner aux équipes une vision claire et actionnable.
- 03Accompagnement opérationnel du changement aux côtés des dirigeants et des équipes terrain.
- 04Valorisation de l’entreprise par les chiffres pour construire un récit crédible en vue d’une cession ou d’un redressement.
On intervient aux côtés des dirigeants et de leurs équipes, là où les décisions doivent produire des résultats rapides, concrets et lisibles.
- Transformer la stratégie en rentabilité mesurable
- De la vision aux résultats
- Aligner. Piloter. Rentabiliser.
La promesse
Vous aider à reprendre le contrôle de la performance de l’entreprise en reliant finance, opérations et systèmes d’information avec agilité, sans les coûts ni les délais d’un DAF permanent.
Le marché français · 2026
L’aventure vous semble risquée ? Essayez la routine.
Piloter à l’instinct, découvrir ses marges à la clôture, laisser filer les encours clients : c’est la routine, pas l’aventure, qui fragilise une entreprise. Les chiffres le confirment.
D’après Paulo Coelho70 605
défaillances d’entreprises en France sur douze mois à fin juillet 2026, soit 19 % de plus que la moyenne 2010-2019.
Source : Banque de France · sept. 2026
99,9%
de ces défaillances touchent des PME : 70 544 sur 70 605.
Source : Banque de France · sept. 2026
15,3Md€
de trésorerie manquent aux PME et TPE, à cause des paiements reçus au-delà des délais légaux.
Source : Observatoire des délais de paiement
+25%
de risque de défaillance quand les retards de paiement s’installent dans les comptes clients.
Source : Banque de France, cité par le Sénat · 2026
Ce qui fait la différence : un cash suivi, des marges lisibles, des encours relancés et des décisions prises à temps. C’est précisément le métier de CBMB.
Voir la méthodeL’aventure, version pilotée
Montez à bord. On pilote ensemble, palier après palier.
Le dirigeant prend place, le tableau de bord s’allume. Cinq paliers pour passer du symptôme à la rentabilité durable.
-
Palier 01Aligner
Comprendre le besoin exprimé
Le dirigeant monte à bord avec un symptôme : marge qui s’effrite, manque de visibilité, poste vacant, opération à préparer. On part de là.
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Palier 02Aligner
Déceler les problèmes non exprimés
Ce qui ne se formule pas toujours : un système d’information mal exploité, une organisation qui ne suit plus l’activité, un cash-flow mal suivi.
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Palier 03Piloter
Identifier la cible
Une feuille de route et un plan d’actions priorisé, adaptés à la taille et à la maturité réelle de l’entreprise, pas un standard importé d’un grand groupe.
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Palier 04Piloter
Suivre la mise en œuvre
Par des KPI opérationnels et leur traduction en impact sur le résultat financier, pas seulement par un reporting descriptif. On corrige la trajectoire dès que les faits changent.
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Palier 05Rentabiliser
Atteindre l’altitude de croisière
La performance devient lisible, le pilotage s’installe dans la durée, la rentabilité suit. L’amélioration continue prend le relais.
Principe directeur
La vision financière n’est que la résultante d’un pilotage opérationnel (KPI), lui-même aligné sur la stratégie. C’est pourquoi le contrôle de gestion et les KPI opérationnels sont le cœur de l’offre : le point de passage obligé entre la stratégie du dirigeant et ses résultats financiers, plutôt qu’un sujet parmi d’autres.
Le cockpit du CODIR
Un reporting mensuel que le comité de direction lit sans effort.
Des chiffres fiables, des écarts expliqués, une trésorerie anticipée. Le CODIR passe moins de temps à chercher l’information et plus de temps à décider.
Reporting mensuel · CODIR
- Chiffre d’affaires+3,2 %▲ vs budget
- EBITDA12,4 %▲ 1,1 pt sur un an
- Trésorerie13 sem.prévision glissante
- Délais clients41 j▼ 11 j en six mois
Du chiffre d’affaires à l’EBITDABase 100
TotauxCharges
Trésorerie · 13 semainesk€
Trésorerie hebdoPoint bas anticipéSeuil d’alerte
- 01Synthèse d’une pagefaits marquants, alertes et décisions à prendre
- 02Résultat réel vs budgetécarts expliqués, pas seulement constatés
- 03Trésorerie à 13 semainesles points bas anticipés, pas subis
- 04KPI opérationnelspar site, par enseigne, par activité
- 05Plan d’actionsresponsables, échéances, impact chiffré
Trois formats
Trois façons de faire le voyage.
Du renfort récurrent à la mission courte et cadrée : chaque format répond à un besoin différent, pas à un catalogue figé.
Diagnostic stratégique d’entreprise
Une mission cadrée pour éclairer une décision, pas pour l’exécuter à votre place.
Quelques semaines, livrable présenté à la direction
Découvrir ce formatAccompagnement stratégique 360°
Un accompagnement de fond, au rythme de la transformation de l’entreprise.
Plusieurs mois, points de pilotage réguliers
Découvrir ce formatCarnet de bord
Dix citations, une même façon de piloter.
Chaque citation guide un réflexe de pilotage financier, appliqué au quotidien de l’entreprise.
01 / 10
01 · La stratégie
Winston Churchill« La stratégie, c’est l’art de faire face à des situations sur lesquelles on n’a pas de contrôle. L’important n’est pas le plan, mais la planification. »
En pilotage
Anticiper plutôt que subir. On ne contrôle pas le marché, on contrôle sa préparation : scénarios de trésorerie, budget révisable, plan B chiffré.
02 · La vision
Albert Camus« En vérité, le chemin importe peu, la volonté d’arriver suffit à tout. »
En pilotage
Le cap ne se négocie pas. Le « quoi » est fixé avec le dirigeant : niveau de marge, trésorerie cible, valorisation. Le « comment » reste agile.
03 · La planification
Dwight D. Eisenhower« Les plans ne sont rien ; la planification est tout. »
En pilotage
Budget-plan à 3-5 ans. Un budget n’est pas gravé dans le marbre : c’est un guide de navigation, révisé dès que l’activité le demande.
04 · La mesure
William Edwards Deming« Ce qui ne peut pas être mesuré ne peut pas être géré. »
En pilotage
Des KPI qui se lisent. Marge par site, encours clients, cash disponible : quelques indicateurs fiables valent mieux qu’un reporting que personne ne lit.
05 · L’agilité
Yvon Chouinard« L’obstination est le chemin de la réussite. L’entêtement est celui de l’échec. »
En pilotage
Corriger la trajectoire. Obstinés sur les objectifs, flexibles sur les moyens. Réviser une prévision n’est pas un aveu d’échec, c’est du pilotage.
06 · Les faits
John Maynard Keynes« Lorsque les faits changent, je change d’avis. Et vous, monsieur, que faites-vous ? »
En pilotage
Décider sur des chiffres. Une clôture mensuelle rapide et un suivi de trésorerie hebdomadaire : les décisions suivent les faits, pas l’intuition.
07 · L’action
Joel Barker« Une vision sans action n’est qu’un rêve. L’action sans vision est une perte de temps. Une vision accompagnée d’action peut changer le monde. »
En pilotage
Relier stratégie et opérations. Chaque action opérationnelle est reliée à son impact sur le résultat. C’est le rôle du contrôle de gestion.
08 · Le cap
Lawrence J. Peter« Si vous ne savez pas où vous allez, vous finirez probablement ailleurs. »
En pilotage
Diagnostiquer avant d’accélérer. Avant d’investir, de recruter ou de céder, on vérifie la destination et les risques critiques.
09 · L’amélioration continue
Mark Twain« L’amélioration continue vaut mieux que la perfection retardée. »
En pilotage
Agir, mesurer, ajuster. Un premier tableau de bord en quelques semaines, enrichi ensuite, plutôt qu’un outil parfait livré trop tard.
10 · Le leadership
John Kotter« Les leaders établissent une vision, définissent la stratégie et orientent la trajectoire. »
En pilotage
Soutien à la direction et au board. Un regard financier indépendant aux côtés du dirigeant, au moment des décisions qui engagent l’entreprise.